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三次创业经历,我总结出来5条商业模式铁律
http://ychendi.com.cn2020-09-13

文 | 特约观察员 刘翌

深入解读行业大事,犀利评述业内变动。

观察+栏目,现发起“36氪特约观察员入驻”计划,邀请各赛道的者、大公司业务线带头人等一线的商业领军者们,在这里分享你的体悟、干货、方法论,你的行业洞察、趋势判断,期待能听到来自最前沿的你的声音。

欢迎你与我们联系,邮箱:zhangwei@36kr.com。

这次疫情,许多人的正常思维是感到危机四伏。但越是危机中,越该运用逆向思维,你就可以比常人能从危机中更加敏锐地嗅出巨大商机。

危机中也有机会加速扩张业务。这次疫情中,我们看到了许多逆势扩张的行业,比如,,生鲜,许多线上的,线上,无人,无人收货等行业。

危机也许是开拓新客群的机会。我想举个例子,这次疫情,大家可能会觉得行业受到的打击最大。因为大家可能很长一段时间都会减少线下的消费。可是如果从逆向思维去思考,疫情中,企业,特别是中大型企业,将产生一个巨大刚需,就是为企业供餐。为什么这么说呢?出于隔离的考虑,企业和员工都会希望能够尽可能减少不必要的外出就餐,因为这样会增加感染的风险。而如果企业中有一个员工感染,这家企业就必须全员隔离。在这样的特殊背景之下,几乎所有企业都会有一个刚性潜在需求,就是要集体供餐。而且不仅仅是一餐,而是一日三餐。不但如此,这个时候,你还可以和企业签订长期合同。我想,几乎不会有什么企业会拒绝的。

危机也会敦促我们去思考,如何通过创新来抓住新的商机。创新,永远是推动企业前进的最大引擎。这次疫情,同样带来了许多创新的商机。比如说,如果你是一家做的公司,而快递送餐员已经不敢进医院了,那么给医院做送餐是不是一个很大的商机?又比如说无人,配送,这些是不是也会迎来春天?未来服务员和派送员可能将大幅减少。另外,疫情可能带来巨大的在线销售,在线和在线需求,你又是否能够及时抓住这些机会?

同样的,危机也是你低成本打品牌和低成本获得优秀人才、低成本做组织的调整和优化的良机。

我更想重点谈的是,危机中往往酝酿着巨大的商业模式升级的机会。

举一个例子,当年阿里在2003年SS危机的时候,还只是一家以售卖阿里巴巴国际站为核心的To B公司。但马云敏锐地察觉到网络将成为人们的刚需,适时推出了淘宝,并一举通过一个非典战役逆袭当时如日中天的ebay,完美地完成了由To B到To C的转型升级。

无独有偶,京东的发展史也和阿里非常类似。当年非典疫情的时候,京东的业务都在线下,有12家京东商常非典的到来,线下几乎完全没有了生意。于是刘强东转移到QQ群和BBS卖货,并上线了京东商城,最后发展为今天的京东帝国。

商业模式对于企业而言,是安身立命之本。它决定了一家企业生意能否成功和能做多大。但许多企业家往往很容易忽略对其商业模式的思考,当发展到一定阶段遇到瓶颈的时候,大多原因都是因为商业模式出了问题。

我2014年出来,成立了一家To C的公司,并获得百万美金天使,但后来发现自己做的方向错了,2015年,整个中国的To C市场,基本已经没有什么机会。

2015年去到第二家公司,一家B轮的做To B产品公司,帮他们做COO,去的时候那家公司快死了,然后帮他们调整了战略,融了B+轮的钱。

2017年自己出来,和几个小伙伴一起做第三家公司。经历了前两次的公司经历,踩了无数坑,踩完这些坑之后我就开始思考,如何把前两次的所踩坑进行总结,通过逆向思考这些经验教训,形成一套独特的打造成功商业模式的方法论。

后来,我把这套打造成功商业模式的方法论,应用在了我的第三个项目上加推,获得了巨大的成功。在2017到2019年的资本寒冬中,加推在两年内完成了两次。2018年,A轮获得全球顶级资本红衫、IDG、京东、京东数科、光信资本、前海母基金1.68亿人民币,2019年,获得仁智资本近亿元A+轮。

本质上,公司主要做两件事情就可以了,一是做对的事,二是选对的人。

做对的事情,这句话说起来很轻松,但到底怎么做,却需要感悟和总结。我通过三段宝贵的经历,对于做正确的事情总结出5条核心建议,或我觉得用铁律形容更加适合。

1.市场定位:是否解决一个社会矛盾或一个群体的痛点;

2.技术含量:是否应用了主流的、高效的技术手段;

3.定价策略:是否具备让客户不可抗拒的超高性价比;

4.盈利能力:是否具备清晰的,多元化的盈利模式;

5.营销能力:营销和产品同样重要,品牌力也是产品力。

为了帮助大家更好的理解,我会以结合大量行业案例以及我自身的案例为大家剖析如何实践这五条商业模式铁律。

铁律1 市场定位:是否解决一个社会矛盾或一个群体的痛点

你所做的产品是否解决了一个社会矛盾或某个群体的痛点?这条铁律至关重要。因为它决定了你的生意是不是满足用户的真需求和是否能做多大。

这个问题还代表了产品的市场和定位。定位是决定产品生死的首要大事。很多产品死亡的根本原因就是自始至终没有找到自己的定位。企业也是一样,也需要通过产品找到属于自己的定位,才能把长期发展方向定下来。要找到定位,就要深度思考铁律一。

铁律一有两个核心点:一个是社会痛点,一个是群体痛点。一个大的、有想象力的生意,一定给人极大的想象空间。也就是它解决的是社会的一个大问题,或者社会一个群体的问题。这种生意,由于想象空间很大,因此会有很高的天花板,也更容易获得资本市场的认可。这个点决定了公司值多少钱。很多创始人去都是拍脑袋去融的,他们只是自己觉得公司很有前景,所以就要融1千万、2千万,从人的角度来讲这是非常幼稚的。一家公司值多少钱是有逻辑可循的,最直接的逻辑就是是公司的市场有多大。而公司市场有多大就取决于公司产品到底解决了一个多大的社会问题,这个社会问题涉及的群体有多大,群体的可付费能力有多强。

比如瑞幸,为什么成立不到3年就成功上市,市值400多亿?其实,它解决的是中国用户希望喝物美价廉的问题。这个群体有多大呢?大概有几千万。而中国目前的人均量不到4杯,对比欧美人均量的17杯,这里就诞生了大量想象空间。

再回到加推上,很多人都看不明白,为何一家成立不到一年的公司,在经济寒冬,首次就拿到全球顶级资本的过亿?这其实与我们所解决的社会问题和群体问题是息息相关的。下面就和大家一起来看看我们当时希望解决的问题。

销售就是企业的刚需,而我们希望解决就是中国企业销售难的问题。这个群体有多大呢?中国有近4000万家企业,近1.5亿的销售员群体。

加推解决的社会矛盾和群体痛点

我们的估值想象空间在哪?我们可以对标两家成功的中国To B巨头,一家是阿里,一家是百度。这两家公司都很年轻,成立时间都在20年左右。

首先来看阿里,它解决的是中国几千万家企业做生意的问题,而做生意几乎是每个企业的刚需,所以阿里的市值非常高,有极大的想象空间,所以他的市值高达40000多亿。而百度解决的是中国企业做的问题。百度的市值是3000多亿,也很庞大。但为什么百度市值和阿里差距有10倍以上呢?其实,回到第一个铁律,我们可以清楚看到,做并不是每个企业的刚需,可能每百家企业才有一家才有做的需求,因此百度比起阿里受众群体要小很多,这一点反映在市值上就出现了3000多亿和40000多亿的差别。

这里给大家一个建议,在做项目的时候,千万不要去臆想需求和群体。要直面这个问题。问清楚自己后再决定是否去做。在某种意义上说,我建议企业家朋友们花至少70%以上的时间去思考清楚这个问题。谋定而后动,而不是头脑一热就冲进去做了。

铁律2 技术含量:是否应用了主流的、高效的技术手段

如果你的商业模式满足了第一条铁律,那么恭喜你,你找到了定位!好的开始是成功的一半,但是成功的另外一半还有很多功课要做。第二点来了,你的这个项目里面,是否应用了更加高效的技术手段?

这个问题决定了你的产品是否具备先进性,是否是引领市场的。技术可以构建与竞争对手之间的核心壁垒。

虽然技术如此重要,但我们不能盲目迷信技术。有很多看起来很高大上很冷门的技术其实并不具备商业价值。真正有商业价值的技术,首先要是主流的先进技术。如何定义主流的先进技术呢?主流技术就是广泛被大众接受的先进技术。产品是否运用了主流的先进技术可以通过如下核心问题来判断:

该技术是否是主流技术;

该技术是否为大众消费者所熟知;

该技术是否有足够的人才基矗

举个反例,帮大家理解非主流或冷门的先进技术。大家应该都听说过谷歌眼镜。谷歌眼镜用的技术不论从硬件还是在当时都是非常超前的。但是,正是因为谷歌眼镜的技术太过超前,所以带来了几个致命问题:

技术不成熟,很难商业化量产;

大众消费者需要很长时间去接受,商业化周期太长;

新技术意味着昂贵的研发成本以及稀缺的研发人员。

所以,在2017年谷歌宣布放弃了谷歌眼镜项目。

再举个例子。我们都知道,若现在有玻尿酸和蛋白肽两款供消费者选择,虽然蛋白肽的效果可能会比玻尿酸好,但是绝大多数消费者都会买玻尿酸的。为什么?因为消费者不知道也不理解什么是蛋白肽。

很多公司总是想要去追求一些不一样的东西,但最终都会为此付出巨大的代价。一项技术的创新,绝对不会是由一个公司完成的,这必然是一个趋势,是由一个时代来完成的。玻尿酸被广泛认可,绝对不是一家公司市场的结果,而是由几百几千家公司一起努力得到的结果,所以玻尿酸成为主流技术。总之一句话:主流技术是一定非常贴近消费者的技术。

公司一定会涉及到技术人才招聘的问题。还是以为例,去招聘蛋白肽工程师的成本绝对会比招玻尿酸的要高。也就是说,所用的技术越小众,就意味着符合条件的技术人才就越稀缺,组建技术团队的成本就越高。

另外一方面来讲,从的角度来说,如果你做一个很小众的技术,者大多数情况下是看不懂的,看不懂他就不敢投。其实者往往的不是产品而是趋势。所以你让他去投一个很小众的技术,他内部的决策成本也会非常高。

人本质上也属于股民,但是他们是属于非常专业的股民,他们在做一个决策的时候,热点会让他们。做冷门的机构还是少数,而且这需要很强的耐心。

技术符合了主流的先进技术还不够,还需要符合高效技术的特征。技术是否高效有两个核心评判标准:标准化和规模化。如果技术不能标准化和规模化,只能在很小的领域内应用,那么商业价值将极其有限。其实这两点是互相依存的关系,因为只有解决了标准化的问题,才能实现规模化生产和应用。比如技术就具备标准化和规模化的特点。

举个例子,瑞幸,就是应用技术推出了APP,消费者不用来到门店,就可以在APP上轻松预定购买。而瑞幸之所以可以在短短不到两年的时间在国内规模化开店超过3000家,应用技术是其中原因之一。这就是通过标准化的技术实现了规模化的销售。

在这次疫情中,我们可以看到许多利用技术快速规模化崛起的行业,比如生鲜,直播卖货,线上,,各种线上和线上销售工具等。线上化已经成为不可逃避的必然趋势,各行各业利用技术加快线上销售,线上协同,已经势在必行。

铁律3 定价策略:是否具备让客户不可抗拒的超高性价比

前两条铁律满足之后,说明你的产品已经到了可以商业化的阶段,意味着你的产品可以卖给消费者了。

当你的产品的商业模式得到验证,你很快会遇到第三个问题:就是会出现很多竞争对手。他们会使用和你一样的模式,去和你竞争同一块蛋糕。如果你遇到这种情况,那么我要恭喜你,因为这就说明你的这个模式确实是赚钱的。如果你所做的产品没有出现竞争者,那就说明你的企业距离关门不远了。

比如我们,在做了小程序的创新小程序的名片,并因此完成A轮后,大家知道我们有多少个竞争对手吗?有上千个!这一千多个对手是在2~3个月内突然冒出来的,上千个对手遍布全国各地。竞争对手一般包括同行和少量客户。但是我们后面发现,我们很多的竞争对手是那些在招募代理的时候因为各种原因最终没有能成为我们的人,也就是那些被我们拒绝的人。

那些被拒绝掉的合作伙伴抄袭的动力是最强的,也是最容易完成的。为什么呢?因为他们在你招募合伙人时听你讲过整个商业模式,所以他们相对于其他竞争者理解更深。再加上每一个参与合伙人招募的都有一颗的心,在被拒绝后自然第一个就想到自己做一个同样的产品。

雷军讲一句话:“站在风口上的猪也会飞。”作为创始人若是没有造风的能力,这是一件很可怕的事情,说明你的产品还处于小众范畴。所以造风是一家公司应该具有的核心能力,但是造风不是自己独立完成,而是需要一堆人来帮忙,这其中处理合伙人,还包括竞争者。

那么为什么会有那么多人自发一起做这个事?因为有利益在里面。但是很多公司都会在与他人竞争事出现问题,尤其是打价格战时。所以我第三条铁律从根本上说要解决的是什么问题呢?是的定价问题。

定价的策略核心就是与未来的竞品相比,自己的产品是不是具有让客户不可抗拒的超高性价比。我们可以举一些例子:滴滴打车刚刚上市的时候,因为有补贴,会比普通打车便宜30%左右,这自然让出行者无法抗拒。产品上市足够快,针对的人群、采用的定价策略、定的价格足够精准,压倒竞争对手就越容易,企业发展就越快。

所有的创始人和CEO的核心工作都是让公司盈利,所以正确的定价策略虽然是一个恒定的规律,但并不代表价格不变。价格要根据自己企业所处行业的地位的变化来随时调整。比如说竞争很激烈的时候,价格可能要调低一些;当大多数竞争对手退出,竞争强烈程度降低时,就可适当调高价格。

定价的好坏不是看绝对价格的高低,而是看消费者感觉中的性价比的高低。

综上,一个好的定价策略,是会形成消费者认知和口碑的,会让公司走得很远。而最佳定价策略背后的底层逻辑就是构建让消费者无法抗拒的超高性价比。

一个好的定价策略制定好以后,要坚定不移地贯彻下去。中间无论遇到怎样的挑战,都不要着急频繁调整,要认真分析后再决定是否调整。通常而言,企业的定价只要不偏离定价策略确定的大方向就可以。

其实按需动态调整价格是很重要的。比如一个玻尿酸,去年的玻尿酸是38块钱一张,今年是68块钱一张,你觉得消费者会有什么感觉?因为去年玻尿酸还不是特别火,在普及的时候就便宜,因为便宜就好去普及,你的决策成本会更低,但是当玻尿酸成为主流的时候,我们却发现它变贵了,为什么变贵了之后它为什么还是卖得出去呢?因为消费者经过之前的,已经形成了一个认知,买就要买玻尿酸,而且还要买好的玻尿酸,因为大多数客户对价格的认知也是在动态迭代的。

制定定价策略是商业模式中非常重要的一环,希望大家在设计自己的商业模式时,能够结合铁律三进行实践,找到最完美的定价模型。特别是疫情期间,如何制定出适应疫情的产品价格策略,更加容易引起消费者共情和构建品牌忠诚度。

铁律4 盈利能力:是否具备清晰的,多元化的盈利模式

当你满足了以上3点,那么恭喜你,你的公司已经获得进入A轮或者说A+轮的资格了。因为这证明你做的产品是有需求的,是有技术含量,而且你的营销是有体系的,你的公司具有成长为大公司的潜质。而这个时候,另一个决定你的产品估值的关键因素来了:你的产品是否具备清晰的商业模式。

什么叫清晰的商业模式?说白了就是你可以清晰地告诉人,你将如何获得盈利。

大家千万不要认为规模做大了就能赚钱,这是一个误区。我一直奉行一个观点,任何不能赚钱的生意都不是真正的生意。这一点放到资本市场也是一样的。所以记住,没有人会提供免费的午餐。免费午餐背后,一定有其他的商业动机。

一个好的商业模式,首先必须是可帮企业获得盈利,而不仅是一个“故事”。什么是故事呢?就是回避赚钱的问题,说只谈用户体验,认为有了足够多的用户时商业模式就会自然成型,如果你是这样思考的,那么我可以肯定地告诉你,你企业将以失败告终。

商业模式的制定会涉及很多方面,比如收费方式:你的产品采用的是单一的收费方式还是多种收费方式?如果是单一的收费方式,那意味着这个商业模式是非常脆弱的,因为当一个巨头进来跟你打价格战时,你根本没有办法应对。比如,腾讯要和你打价格战,腾讯可以直接采取免费策略,你可以吗?所以如果这个问题无法解决,你没有资格跟人沟通。很多企业到后面融不到钱,最直接的原因就是回答不了上面的问题。现在各个企业巨头,现在关注的市场越来越广,所以不要有侥幸心理。

给大家举个例子:当年滴滴和快的的价格战打得非常惨烈,几乎每天要补贴近千万元,但为什么依然有如此多的顶级机构敢投滴滴?因为滴滴看到了巨大的社会问题,运用了更高效的手段,具有超高的性价比,采用了多重商业模式:出租车赔钱,我还有快车;快车烧钱,我还有专车;专车不行,我还有顺风车;顺风车业盈利困难,我还有代驾呢。

所以说,具备多元化的商业模式,意味着我可以有多个产品来赚钱,所以当别人针对其中某一款产品跟我打价格战的时候,我还可以从其他产品上把钱挣回来。

构建清晰的商业模式,有3个好处:

自己很清楚盈利模式,知道什么阶段利润来自哪里;

让人知道如何盈利,进而更容易引入外部资本,加快公司发展;

面对同行竞争,会有清晰的应对策略。

商业模式虽然有很多种,但是万变不离其宗,始终都要集中到“盈利”这个点上,而盈利方式总体可分为以下几种:

靠产品赚钱;

靠服务盈利;

靠盈利;

靠手续费盈利。

当面临同业竞争时,商业模式将扮演至关重要的角色。商战中,有很多这方面经典的案例。比如当年的千团大战、网约车大战,在产品同质化和市场营销同质化的情况下,美团和滴滴之所以可以最终胜出,是因为在那个阶段他们更好地向资本市场展示了更多的盈利模式,从而获得资本认可和支持。

再回到我自己公司的案例,我们进行了5道商业模式的设计。这样当遇到极限竞争时,为了赢得最终的胜利,我们有应对和发起价格战的能力。即使出现第一道商业模式被打破的极端情况,我们依然其他商业模式进行替换。通常情况下,极端竞争属于双输行为,在换回市场领先地位后,胜者可以恢复其主流的商业模式。比如我们看到的,网约车的补贴大战持续了不到2年即告落幕,赢得市场后的滴滴的打车价格越来越贵,本质就是滴滴也需要盈利,企业还是要恢复其第一目标为商业服务的本质。

加推商业模式演进图

在疫情阶段,建议企业可以根据市场的动态发展,及时调整自己的盈利模式。比如原来通过产品收费,能否改为通过服务收费?比如是否可以考虑提供更多附加值的产品,给消费者提供更多样的选择?或者是否可以通过对某种产品或服务免费,通过后续增值服务来盈利?我相信,办法总比困难多。越是逆境,越是创新和改变的机会。

铁律5 营销能力:营销和产品同样重要,品牌力也是产品力

最后一个问题,营销和产品,到底哪个更重要?到底营销重要还是产品重要?这个问题之所以重要,是因为它涉及到公司预算和资源的分配,我之前也是在来回地纠结这个过程。我甚至觉得营销和产品哪个更重要是一个伪命题,不同的产业,企业在不同的阶段,侧重点是不一样的。比如我们经常看到有些企业它的产品很Low,但通过营销一样把企业做得很大。但也有到很多企业是依靠产品没有通过营销手段来做成功的。

企业往往不会真正分析营销和产品到底哪个更重要,也不会给出一个令人信服的答案。大多数情况下,答案会随着老板的观点而改变。如果一把手具有很强的营销基因,那么营销就比产品重要;而如果一把手是产品、设计或开发出身,会带动整个企业更加重视产品。

传统企业和企业对这个观点的理解会有很大出入。一直以来,企业似乎都认为只要产品做好了,就不愁没有用户;只要有了用户,就不愁盈利。所以大多数企业都以产品为王。我相信很多人都认可这样的观点,包括当初的我。我之前在腾讯工作时,腾讯的“一切以用户为中心,打造极致的产品体验”对我影响非常大。在一个产品没有获得很高用户黏性的时候,产品团队或管理层基本不需要考虑任何商业化的事情。

带着这样的惯性认知,我开启了我的前两次,结果都输得非常惨。痛定思痛,在我我复盘之前失败的时候发现一个重要的问题:我花了太多的时间去打磨产品,却忽略了营销。当意识到要做营销的时候,公司的资金已经不足以支撑公司进入盈利阶段。之后发生的事情也很自然,我很难说服人继续。

有关产品和营销这个问题之所以重要,是因为它涉及公司预算和资源分配问题,我之前也在纠结这个问题,最后发现让企业活下去才是最重要的。基于这个认知,在回过头来看产品和营销问题,我得到正确答案:营销和产品同样重要。因为品牌力就是产品力!两者不是对立的,而是共通的。所以我得到的一个结果就是2个都需要去做,但是肯定有一个阶段性的资源分配,但是长期来看,两个都重要。

以往大家都会习惯性地把产品和营销放在对立的位置上,这才是不断纠结的根源。产品力其实除了包含产品力本身外还包含品牌力。

下面通过案例帮大家体会一下。

下图所示为两个瓶子,一个是可口可乐的,一个是非常可乐的。如果把它们放到超市里,我想大多数客户会选择可口可乐。若是撕掉两个瓶子上的标签,让客户只品尝只凭味道来判断哪个是可口可乐,哪个是非常可乐,我想没有几个人可以百分百确认。

可口可乐vs 非常可乐

这是一个非常经典的确定产品与营销关系的案例。其实,单从产品角度看,非常可乐的口味和配方与可口可乐并不一定有多大的不同,但是在有选择的情况下,消费者基本都会选择自己更熟悉的品牌。这就是营销的重要性。

由此我得到一个重要结论:产品其实就像一个孩子,其在不断迭代和优化(长大、变化),且有其固有的发展规律,所以永远不会有完美的产品。营销应该从产品1.0阶段就展开,因为品牌同样是一个产品,也需要一个打造的过程。

所以对于一家公司来说,其实有显性和隐性两款产品,一款是产品本身,一款就是品牌。品牌力也是产品力!对两款产品进行打磨和优化,对于公司来说都是非常重要的,不存在孰重孰轻的问题。不论是初创型公司还是成熟型公司,均是如此。

回到疫情阶段,大家可能会说都这样严重了,我要先保命,哪里还有精力推广我的公司?如果大家这样想,那就大错特错,我给大家提到过,用逆向思维去思考,传统推广手段没有了,完全可以快速通过低成本的全员营销,线上销售的方式进行替代,而且,越是敢于在疫情中推广,越是给到消费者信心,因为大多数公司都不敢推广。这时候,你反而可以花比往日小的多得多的代价迎来消费者的认可!

关于商业模式,我做个小结,我建议每个创始人把这五个方法论打印出来,贴到你们的案头,每天开始工作前,先认真思考清楚,找到答案。如果没有找到答案,不要着急去做。花时间,和你的联创们讨论清楚。彻底想明白再去做。如果想不清楚,那说明你的产品极有可能是伪需求,建议你们及时转型或放弃。

选择真的比努力重要,做正确的事,才能事半功倍。


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